The Noble Art of Reorganization® 


Snabbkurs för omorganisatörer
Femte föreläsningen:
Ytterligare om förverkligandet



Underställd personal (det s k humankapitalet) är, som tidigare antytts, oftast det största hindret eller problemet vid en omorganisation. Detta oberoende av huruvida konceptet är bra eller dåligt. Det finns en inneboende konservatism hos de flesta, och lojaliteten ställs på hårda prov även vid måttliga förändringar. "Det svåra är inte att få folk att acceptera nya idéer, utan att få dem att överge de gamla."

Ett sätt att angripa detta problem är naturligtvis att byta personal samtidigt som man byter organisation, men det medför i allmänhet att man, för mer eller mindre överskådlig tid, tappar en del värdefull erfarenhet och kompetens och dessutom fördyrar omorganisationen med stora rekryteringskostnader. Man får därför bita i det sura äpplet och inse att verksamheten behöver sina s k vingårdsarbetare för att vara en verksamhet.

Man får istället arbeta med olika former av påverkan. Enklast och billigast kanske övertalningen sker medelst argumentering, men man kan också använda sig av s k fringisar (fringe benefits): intressanta avgångsvederlag eller pensionsförmåner, kurser (jfr kompetensutveckling), personalfester eller små gåvor som pennor eller t-shirts. Man kan inte nog överskatta människors tacksamhet för denna senare typ av uppmärksamhet från chefens sida. Vill man göra lite extra kan man välja att låta trycka vederbörandes namn med guldbokstäver på pennan, annars kan man stanna vid att sprida företagets logotype.


Exempel på logotype - från Statens Huvudverk. Logon kallas populärt för "nattmössan".


Man kan också liva upp verksamheten med skojiga tryck på t-shirten. Exempel:


Mot väggen
Med språng

eller

Chefen har bestämt
att alla mår bra
 (och säg inget annat)

eller

"We will all go together
 (when we go)"


En mera individinriktad övertalningsmetod är att stuva om i mellanleden. Äldre ledare positioneras nedåt och i deras ställe befordrar man lite yngre, oprövade förmågor (s k job rotation). De förra - ofta tveksamma till pågående förändringar - får härigenom andra problem att hantera än själva omorganisationen, medan de senare känner sig såsom stående i tacksamhetsskuld till ledningen, varigenom medgörligheten kraftigt ökar.

På jakt efter lämpliga kandidater kan man tillämpa den kända engelska urvalsmetoden, som har använts bl a för att välja militärbefäl. Tänkbara objekt indelas i fyra kategorier:

  • De dumma och energiska
    Dessa är rena katastrofmänniskor som aldrig ens borde fått komma in i verksamheten, men - om denna olycka väl inträffat - åtminstone aldrig borde befordras.
  • De dumma och lata
    Det är bra och användbart folk som under lämplig tillsyn kommer väl till sin rätt i alla mellangrader.
  • De intelligenta och energiska
    Dem kan man inte heller klaga på; de är utmärkta för lägre chefsposter.
  • De intelligenta och lata
    Dessa är skapelsens krona, utvecklingens ädlaste produkt och för dessa mänsklighetens härlige ska de verkliga toppbefattningarna reserveras.
Önskad nivå kan lätt appliceras i verksamhetens definition av social kompetens, varefter urvalet enkelt kan motiveras offentligt.

Vi ska strax se vidare på problemet med mängden chefer, det s k hövdingfenomenet. (Föreläsning 8). Men först några ord om ledarskapet i allmänhet.




Föregående

Innehållsförteckning

Nästa sida


Produced for TNAOR® by Gunnar Warren, Malmö, Sweden.
Copyright © Wwebmaster
Comments? Further information? Please send !
First edition December 15, 1999
Updated January 30, 2013