| The Noble Art of Reorganization® |
Snabbkurs för omorganisatörer
Åttonde föreläsningen:
Tal och otal
Även i organisationssammanhang finns en betydande talmystik. Dels finns en väldig mängd tabeller och siffermaterial i allmänhet redan i underlaget för omorganisationen och som nyss framhållits även i den avslutande utvärderingen. Vi erinrar oss den gamla treenigheten dikt, förbannad dikt och statistik. Allt kan härledas ur respektive bevisas med siffror.
Vi ska här se på tre specifika matematiska problem som finns inbyggda i omorganisationens innersta kärna.
Parkinsons lag
Denna "lag" är en truism som ofta åberopas som motiv för angrepp eller ingripanden mot ett företags eller en myndighets administration och dess administratörer. Lagens ursprung är en skämtsam men underfundig karikatyr över det moderna samhället. (Urmodellen var det engelska amiralitetet i tiden mellan världskrig 1 och 2). Av dagens tolkare uppfattas det som en ovedersäglig akademisk sanning. Hur förhåller det sig då härmed?För det första avses oftast Parkinsons första lag. Det finns flera. Dessutom föreligger olika versioner av denna lag, åtminstone i översatt tillstånd. Originalet, publicerat 1957, lyder "Work either expands or contracts in order to fill the time available".
I svenska upplagor översätts detta med "Arbete expanderar alltid så att det fyller anslagen tid" eller "Arbetet utvidgar sig så att det fyller den tid som är tillgänglig för att utföra det". Härutöver förekommer andra varianter, såsom att lagen styr "hur 7 personer kan fås att utföra arbete för 1" (=ett citat ur C. Northcote Parkinsons uppsats om lagen) eller - ännu mera fritt - som i Bra Böckers Lexikon, där lagen förklaras som att "byråkratiska institutioner tillväxer med kvadraten på antalet anställda inom en viss tidsrymd".
Vi ser genast att de svenska versionerna av lagen enbart tar fasta på växandet, medan Parkinson i original beskriver en dubbelriktad rörelse, antingen mot en ökning eller mot en minskning! Andemeningen må vara likvärdig, men vi kan konstatera att lagen kan ges en lika subjektivt färgad innebörd som flera av de uttryck och begrepp som vi behandlat i det föregående.
Likafullt bygger många omorganisationer på Parkinsons lag som en sanning som måste motarbetas. I perspektiv av att mer än ett halvt århundrade gått sedan de av Parkinsons åberopade mätningarna gjordes kanske vi måste anbefalla en viss försiktighet. Den administrativa apparaten har förvisso säkerligen ökat sedan dess, men kraven, förutsättningarna och arbetsmängden har också förändrats i mycket hög grad.
Att det säkert är lätt att få 7 personer att göra lika mycket arbete som tidigare 1, betyder inte med automatik att man lika lätt kan förvänta sig att 1 person ska kunna utföra lika mycket arbete som tidigare 7.
En annan och senare beräkning redovisas enligt följande: "I många tjänsteföretag sysslar uppemot en tredjedel av personalen med att rätta till vad resten ställer till med. Genom att göra rätt från början finns det enorma summor att spara. Det som kostar är inte kvalitet utan bristande kvalitet." (B. Edvardsson)
När vi i en rationaliseringssituation ska ta ställning till (den administrativa) personalstyrkans omfång behöver vi alltså också välja kvalitetsnivå. Tar vi bort den förstnämnda tredjedelen står vi med de dyrbara kvalitetsbristerna kvar. (Att få de två återstående tredjedelarna att göra rätt är förmodligen en omöjlig uppgift?)
Parkinsons lagar är förvisso tänkvärd (och underhållande) hjälp för alla omorganisatörer, men den förtjänar att granskas kritiskt i förhållande till de faktiska omständigheter vi har att arbeta med!
Hönan eller ägget?
En varning: I perspektiv av den uppenbara risk för automatisk expansion som larmas om i ovannämnda lag borde det vara en självklarhet för envar att man under utredningen av en organisationsförändring först noggrant inventerar vilken mängd arbete som faktiskt utförs i verksamheten, vilka av dessa uppgifter som måste bibehållas och vilka som kan förändras, förenklas eller utgå. Börjar man i denna ände blir det lättare att göra beräkningar av vilka personalresurser som rimligen krävs för att verksamheten ska fungera på en acceptabel kvalitativ nivå. Enkel matematik! Likväl finns det otaliga exempel på raka motsatsen, dvs att man först bestämmer mängden arbetstagare och sedan låter tiden och verkligheten anpassa arbetsuppgifterna efter hur många själar som finns tillgängliga. (Egentligen förväntar man sig naturligtvis att de kvarvarande ska utföra en oförändrad arbetsmängd, men som tidigare framhållits är detta en alltför skör tråd att hänga upp sin organisation i!) Detta förefaller vara en bokstavstrogen men okritisk och oskicklig tillämpning av Parkinsons lag, så vansklig att vi genast lägger metoden åt sidan. Så dumma är inte vi!
Hövdingproblemet
Det sista exemplet - och ytterligare en varning - på talmysterier inom konsten att omorganisera rör den - som det verkar - axiomatiska risken för att även en rationaliseringsåtgärd de facto leder till fördyringar och ett utökat personaltal, gärna på ledande nivåer! Detta sammanhänger med att omorganisationer, som förväntas leda till besparingar, oftast arbetar med att reducera personalen på lägre (och billigare) nivå, som t ex lokalvårdare och kontorister, medan samtidigt genomförda omstruktureringar, decentraliseringar etc kräver flera chefer och andra ledningsfunktionärer. (Parkinsons tankar skymtar även här i fonden.) Genom tidigare nämnda rotationsåtgärder stannar också gärna tidigare chefer kvar i organisationen med bibehålla löneförmåner (eftersom det trots allt anses billigare än avgångsvederlag och fallskärmar). En hövding förmerar sig härigenom lätt till ett flertal.
 Föregående |
 Innehållsförteckning |
 Nästa sida |
Copyright © Wwebmaster
Comments? Further information? Please send !
First edition December 15, 1999
Updated January 30, 2013