Detta välkända konstaterande gäller allt och alla, även dig som individ (jfr uttrycket "nobody’s perfect") och den organisation du företräder. I en alltmer komplicerad och krävande omvärld måste intresset för förändringar och förbättringar hållas ständigt levande. Samtidigt är det av yttersta vikt att man, när behoven aktualiseras, gör korrekta val och fattar de rätta besluten.

Konsten är att veta vad som ska göras, när det ska ske, hur det ska göras och möjligen hur ofta förändringarna ska komma. Riskerna i detta arbete kan inte underskattas. Det är inte särskilt mycket som behövs för att allt ska gå överstyr. Möjligen föreligger också en typ av ödesbunden kausalitet som bör få oss att överväga situationen mer än en gång.

Redan de gamla romarna hade uppenbarligen kännedom om detta problem. Följande citat brukar tillskrivas Petronius Arbiter, f d prokonsul över Bithynien och en av kejsar Neros få närmare vänner och smakdomare, död för egen hand - ehuru på nådig befallning - år 66 e Kr. (De flesta som erfarit omorganisationer går dessbättre inte samma dramatiska öde till mötes, även om - som någon nutida chef uttryckt det - "lite spill får man naturligtvis räkna med".) Citatet tycks dessvärre ha ett betydligt modernare ursprung, men är ju inte sämre för det!

"Vi övade hårt, men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Senare i livet lärde jag mig att vi är benägna att möta varje ny situation med omorganisation, och också vilken underbar metod detta är för att skapa illusionen av framsteg medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering."

Motiven för omorganisation kan rangeras i följande tre huvudgrupper:

1. förändringar erfordras pga strukturella, tekniska eller metodiska nyheter i omvärlden
   (t ex modenycker som s k outsourcing) (vanligt)
2. förändringar behövs pga lönsamhets- och/eller sparkrav (s k downsizing) (vanligare)
3. ledningen önskar bygga ett monument över sig själv (vanligast)

Det finns många fallgropar att hamna i. För huvudgrupp 1 föreligger risk för att omvärldens förändringar går så snabbt att vår omorganisation ändå inte hinner i fatt, varvid man lätt hamnar i en s k loop, som gör att omorganisationsåtgärden aldrig kan bringas att upphöra. För grupp 2 finns alltid risken för optimistisk felkalkylering. (Det finns åtskilliga exempel på omorganisationer som sagts vara menade som besparing, men som istället gjort att organisationen växt och blivit dyrare.) För grupp 3 är den största risken det s k korthus-syndromet, som enligt samma princip som i H C Andersens saga om Keiserens nye Klæder bygger på för få sanningsvittnen i ledningens närmaste omgivning. (Engelsk version av sagan.)

Särskilt kritiskt blir det när man - vilket är synnerligen vanligt förekommande - försöker blanda de olika motiven och säger sig vilja omorganisera av flera olika skäl samtidigt!

Kanske borde det krävas någon form av lämplighetsintyg för omorganisatörer? Det finns i vart fall två ledarskapstyper som är mindre lämpade för att arbeta med omställningar av organisatoriskt art. Dessa kan karaktäriseras genom följande satser:

   Typ 1: "Det är klart att jag har personalen bakom mig - långt bakom mig."
   Typ 2: "Det är klart att jag måste följa min personal. Jag är ju i alla fall deras ledare."

Chansen för ett lyckosamt genomförande står således i omvänd proportion till avståndet mellan chef och underställd. Man bör alltså varken befinna sig för långt framför eller vara bakom. Lagom är bäst.

Omorganisatörens första gyllene regel blir därför att har du inte rätt distans till omgivning och situation, eller du eljest inte vet säkert vad du ska göra - låt bli, eller sök åtminstone hjälp!

Nästa steg blir att utreda konsekvenserna och sia om utfallet.

Föregående

Innehållsförteckning

Nästa sida

---

Produced for TNAOR® by Gunnar Warren, Malmö, Sweden.
Copyright © Wwebmaster
Comments? Further information? Please send !
First edition December 15, 1999
Updated January 30, 2013